深联电路管理体制之好，在PCB/FPC行业及上下游的合作伙伴中有口皆碑。日前，记者有幸采访了深联电路的董事主席徐俊松，请教深联电路如何以完善的管理体系为依托，凝聚出企业的竞争力，他告诉记者：“我们做的事都很微弱，但所有微弱的东西加在一起就构成了一个核心，它定位了企业的品质。”

深联电路董事主席 徐俊松 

严于律己，赢得供应商的尊重

在供应商一端，深联电路板厂与供应商打交道的态度不只局限于谈一单生意，从他们对待供应商的态度中，记者真实感受到那是两个被赋予人格的企业在找“同道中人”。

深联电路有个最核心的价值观，对供应商，决不允许向供应商索要财务，不接受供应商请客、送礼——从源头上杜绝任何腐败。

深联电路内部有个要求，凡是供应商有人来到公司——无论是公司老总、经理、技术人员还是送货的师傅， 都要礼遇周到，要让每个来深联电路的人都觉得暖心，感受到公司对供应商的认可和尊重。

不过，成为深联电路的供应商，要妥妥地经过他们流程的考验。深联电路的采购工作——尤其是设备采购，在业界是具有参考价值的，选择的产品都经过客观评价，因此，深联电路的选择无形成了一种实力的鉴证，使供应商都很珍惜与深联电路合作的机会，都很愿意和深联电路的规划一起发展。

徐俊松告诉记者：“目前，深联电路的每个工厂都在按照这样一个流程来选择供应商。这套流程，只是公司整个管理体系中的一个分支。”

严抓管理，到底为什么？

谈到管理流程的梳理，徐俊松首先向记者传达了一个观念：所有的错误都不像表面看到的那么简单！

基础的管理都是琐碎的事情，不同的人对事情的处理方式会有不同理解。和生产操作不同，管理的事情出了问题，往往不是那么容易被直接识别和纠正，于是很多管理就会陷入无效的纠缠和低效的斡旋。要解决这些问题，突破口就是要回到管理设定的目的上，从目标出发，梳理出事情所有参与部门都认同的流程，然后建立规范开始执行。

深联电路抓管理的特点是重视基础建设。公司花了三年的时间建立行之有效的内部管理体系，在管理系统形成的过程中，也借鉴了华为公司“先僵化-后优化-再固化”的方式。要求管理流程的的执行者，先接受确定的流程规范，然后在执行中完善升级，再依托IT系统的方式，把流程固化下来。建立完善的管理体系，让每个人明确自己应履行的职责，对每个人能力的最大释放和认可。

在采访中，徐俊松不止一次提到：“很多人都问，我们的管理，到底在管什么？” 

他指出，其实我们在追求“精益管理模式”，就是将日常管理琐碎及重复的事情的处理过程模块化、简单化，目的就是使我们的企业日常管理能够做到人人有事做、事事有程序、做事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改善有保障。 

流程完善以后，我们管理人员的工作也会变得非常简单：一是看流程启动后，看执行人有没有按流程去做事；二是看执行了流程后有没有达到目的，需不需要升级流程。

据此，徐俊松认为，有了系统化的管理方式以后，未来的模式是公司规模越大、流程越正规，就越不担心缺人才。

据徐俊松透露，深联电路从前对工厂扩张非常谨慎，就因为总是觉得缺少好的管理人员。这两年，深联电路加快了扩产进程，赣州的二期工厂7月就将投产，珠海也已经开始建厂——公司的管理建立了体系，很多东西就沉淀下来了，而管理的体系是可以直接复制的。

完善管理，弯道超车有后劲

目前，5G商用化加速推动的进程为PCB/FPC行业带来了可以预见的发展红利。大中型板厂为了突破瓶颈，纷纷扩产。深联电路也涉足于这场扩产潮，在赣州和珠海新建了两个高度现代化的生产基地。

展望行业发展趋势，徐俊松分享了自己的观点，受限于PCB/FPC行业的种种壁垒，多年形成的行业格局原本很难被打破，但是近几年，市场变化的加剧及新兴产业及新营销模式的出现，也让线路板行业发生着类似从春秋到战国时间的转变，集中度会快速提升，最后可能会转变成为数不多的大厂相竞争的局面。

但有一点值得庆幸，智能制造带来新型生产管理模式，为各个PCB/FPC厂带来弯道超车的重大机遇——对行业来说，它是一个洗牌因素。率先布局智能工厂，在自动化生产技术走在前沿的板厂更有砝码赢得客户的信赖，更容易争取到优质订单。

面对市场的新机遇，深联电路决心和自己赛跑，将进一步加码提升工厂的智能化、精益化管理水平。徐俊松认为：“布局智能制造也要从最基础的开始学习，分析要素，看如何展开布局……现在企业的生产管理模式是不能改善成智能制造模式的，必须回到管理目的的原点，在智能制造要素的基础上，重新做好架构。”

三年来，深联电路把推进精益管理作为“成为全球最具价值PCB/FPC企业”的载体，消除价值链各环节的一切损耗浪费，提高资源利用效率和管理效率。可以预见，在智能制造新的挑战和契机下，深联电路未来更将坚持全面推行精益管理，这将为他们转型升级，实现弯道超车带来强劲的推动力。